Con el paso de los años, la competencia entre destinos turísticos del Caribe ha mutado en sus formas, pero no en su esencia. Ha cambiado el tono, el discurso y hasta la estética de la confrontación; sin embargo, la disputa por mercados, conectividad, inversión y posicionamiento continúa siendo tan intensa como siempre.
Lo que sí ha variado es el contexto. Hoy cada destino turístico del Caribe posee un posicionamiento más definido y una identidad más clara en los mercados emisores. Y, sobre todo, las decisiones estratégicas responden en gran medida a las visiones particulares de quienes dirigen el rumbo de cada país.
Hace veinte años, en el 2006, cuando nuestro país comenzaba a consolidar su presencia en los principales mercados emisores —especialmente en Estados Unidos—, la competencia era una variable omnipresente. Formaba parte del análisis cotidiano de quienes trabajábamos en la promoción y el mercadeo turístico. Ese año recibimos 1,092,317 turistas estadounidenses y 509,323 canadienses. Competíamos intensamente con destinos mexicanos como La Riviera Maya (Quintana Roo) y Cancún, donde operaban muchos de los mismos grupos inversionistas que desarrollaban proyectos hoteleros en nuestro país. Eran ellos, precisamente, quienes nos exigían resultados cuando las estadísticas favorecían a los destinos mexicanos.
En Canadá y en varios mercados europeos, Cuba representaba un competidor disciplinado y agresivo. Un desafío constante. No podíamos permitirnos ignorar el desempeño de la competencia; por el contrario, debíamos observarlo con rigurosidad casi quirúrgica para ajustar nuestras estrategias y mantener el ritmo de crecimiento en llegadas.
Hoy, sin embargo, pareciera que el entorno competitivo ha sido relativizado. Tal vez porque el desempeño reciente ha sido muy positivo, o porque asumimos que el liderazgo regional es irreversible. O quizás sea porque confundimos cooperación con complacencia.
Se habla con entusiasmo de acuerdos multidestino, particularmente dirigidos al mercado europeo —un mercado que, paradójicamente, aún no hemos logrado reconquistar plenamente—, invitando a los viajeros a dividir sus estadías entre nuestra isla y destinos como San Juan, Puerto Rico. Celebramos, además, acuerdos de promoción conjunta con Centroamérica. Ya no solo somos un destino del Caribe, sino que además somos un puente para llegar a Centroamérica.
No es difícil anticipar que, si tales esquemas resultan atractivos, mercados como el estadounidense o el canadiense podrían replicar ese comportamiento, distribuyendo nuestros turistas sus días de vacaciones entre varios destinos competidores.
La cooperación regional es deseable y, en ciertos contextos, estratégica. Sin embargo, debe analizarse con frialdad técnica y con plena conciencia de sus implicaciones. En turismo, compartir mercado no siempre significa expandirlo.
Al mismo tiempo, pareciera que surge otra tendencia: la de enfrentarse públicamente a la competencia, destacando sus debilidades en escenarios internacionales, subestimando la capacidad de reacción de destinos que han demostrado ser resilientes y competitivos cuando deciden recuperar terreno.
Subestimar al competidor es un error estratégico. Es preferible, si se me permite la metáfora, bailar el vals con él: ni apretaditos ni muy alejados. Observar cada movimiento, anticipar cada giro y estar preparados para contrarrestar cualquier maniobra.
Por ello, los mercadólogos rara vez divulgamos nuestras estrategias. Las ejecutamos. Una estrategia debe emanar de un diagnóstico riguroso de necesidades y prioridades sectoriales. Una vez definida, puede compartirse con los principales actores del sector y el equipo técnico, pero su implementación exige precisión, coherencia y disciplina.
Si observamos con detenimiento a nuestros competidores, veremos que detrás de cada anuncio realizado con entusiasmo por nuestro país, suele existir una reacción inmediata. Cuando se lanzó la campaña digital “Saborea el Paraíso”, el Caribe Mexicano —nuevo posicionamiento de la franja costera de Quintana Roo que integra Riviera Maya, Cancún, Cozumel e Isla Mujeres— respondió con “Signature Paradise”, apelando a una narrativa de exclusividad, acompañado de una campaña de publicidad, muy bien lograda, donde apelaba a un público de alto nivel que busca un destino completo y de primera calidad.
En FITUR 2026, México no solo asumió el rol de país anfitrión —una posición que no se conquista, sino que se financia estratégicamente—, sino que dejó claro su interés en recuperar cuota de mercado, aludiendo directamente a su principal competidor regional: República Dominicana.
Este año han lanzado, por demás, una campaña agresiva, bajo el lema: “La capital de las vacaciones”.
Mientras tanto, el mercado estadounidense continuó creciendo en el Caribe durante 2025. En nuestro caso, el comportamiento fue más moderado, y la caída no fue mayor gracias a un factor circunstancial: turistas que originalmente planeaban pasar las navidades en Jamaica tuvieron que ser reubicados tras el huracán Melissa, y una parte significativa fue desviada hacia Punta Cana. Los imprevistos no constituyen estrategia.
En este sentido, propondría definir una hoja de ruta clara para la recuperación de nuestros mercados prioritarios: Estados Unidos, Canadá, Alemania, Francia y España. Y así como implementaron con éxito estrategias en Suramérica, proponemos actuar con la misma determinación en estos mercados donde aún estamos a tiempo de consolidar o recuperar posicionamiento.
La historia del turismo caribeño demuestra que los liderazgos no son permanentes; son el resultado de decisiones acertadas, inversión en marketing sostenida, coherencia institucional y vigilancia constante del entorno competitivo.
Ignorar o subestimar a la competencia puede convertirse en un lujo que no podemos permitirnos. Y espero, sinceramente, que no sea demasiado tarde.
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